Een organisatie die voor zorginstellingen de administratie uit handen neemt, besloot in augustus over te gaan tot het werken in zelfsturende teams.

Maar ja…. corona zette door en de introductiebijeenkomst voor medewerkers werd uitgesteld en daarna nog een keer uitgesteld. Totdat de directeur besloot om deze ontwikkeling toch te starten. Midden in de tweede golf en dan maar grotendeels online.

Hoe liep dit en wat lukte er wel en wat liep er minder goed? We vertellen over de ervaring die wij hebben vanuit onze begeleidende rol.

Online mensen meekrijgen is toch wat lastiger

Het was kiezen tussen kwaden. Aan de ene kant kon de organisatie wachten en niets doen, niet wetende hoelang deze pandemie nog zou duren. Aan de andere kant is het ook spannend om een dergelijke verandering te starten waarbij je vanwege de afstand misschien toch signalen gaat missen die wel cruciaal blijken te zijn. Ook was het idee dat het goed en zorgvuldig meekrijgen van medewerkers in een dergelijke ontwikkeling lastiger is, mede doordat het contact vooral online verloopt.

Hoe dan ook, een belangrijke reden om toch te gaan starten was dat het al langer gonsde in de organisatie. De teamleiders waren al een paar maanden ervoor op de hoogte gebracht en het gesprek met de ondernemingsraad liep ook behoorlijk wat maanden. Het was hoog tijd om de medewerkers mee te nemen in dit proces.

De aftrap van de ontwikkeling naar zelfsturende teams

De directeur vertelde aan alle medewerkers in welke ontwikkeling de organisatie zat en welke richting ze op zouden gaan. Ook liet hij weten hoe de ontwikkeling naar zelfsturing voor een aantal teams hierbinnen paste. De directeur had samen met directieteam goed nagedacht over zijn presentatie: het was een relatief korte online presentatie die ondersteund werd met een animatiefilmpje waarmee de informatie ook op een andere manier richting medewerkers werd gebracht. Ook al waren de bijeenkomsten online; hij splitste de organisatie in kleinere groepen medewerkers zodat na elke presentatie het gesprek (persoonlijker) gevoerd kon worden. Vragen en reacties werden gedeeld. Om de zorgvuldigheid te vergroten en om medewerkers maximaal op de hoogte te brengen, verzorgde het management ook een leaflet waarop de medewerkers de informatie nog een keer konden teruglezen.

Aan het einde van de dag organiseerde de manager een bijeenkomst met de teams die zelfsturend zouden gaan werken. Ze kregen de nieuwe teamindeling te horen en er werd een vervolgbijeenkomst aangekondigd. De medewerkers werden expliciet uitgenodigd om bij behoefte contact op te nemen met hun manager of nog aanwezige teamleider.

Teamleiders in dit proces

Toen de aankondiging richting de medewerkers kwam, waren alle teamleiders (op een enkeling na) al goed meegenomen. Zij hadden een passend perspectief op de nabije toekomst ontwikkeld. Voor hen zou er geen plek meer zijn als leidinggevende richting de teams. Sommigen zouden een stukje van de begeleiding naar zelfsturing op zich nemen. Anderen gingen terug de operatie in of kozen voor een ander onderkomen. Door de teamleiders al eerder te betrekken, konden ze op dat moment een begeleidende en steunende rol bieden richting medewerkers.

In de eerste drie weken na de aankondiging van de directeur volgde de reeds aangekondigde teamsessie met het nieuwe team. Tegelijkertijd nam de manager/ teamleider zo nu en dan ook zelf het initiatief richting medewerkers om hen te horen en te bevragen op hoe ze erbij zaten. Soms werd er een 1 op 1 wandeling of ontmoeting met de leidinggevende gepland. Dit gebeurde als de leidinggevende het vermoeden had dat het bij medewerkers niet goed gevallen was en/ of dat de leidinggevende ‘wist’ dat de verandering voor de betreffende medewerker groot en lastig zou zijn.

Wat betekent deze verandering voor jou?

Er volgde een tweede teamsessie met het nieuwe team, nu met behulp van onze begeleiding. Een week voor de bijeenkomst kregen ze vragen waarover ze mochten nadenken en die aan bod zouden komen in de teambijeenkomst. Omdat we weten dat verandering ook soms ‘rouwen’ en afscheid nemen is, stelden we niet alleen de vraag: wat betekent deze verandering voor jou, maar vroegen we ook wat ‘laat je achter’ en wat ga je mogelijk missen? En wat hoop je dan te behouden?

In de teamsessies met de negen teams waren manager/ teamleider ook aanwezig. We hadden samen de agenda gemaakt. In de teamsessie deelden de teamleden vanachter hun computer hun antwoorden op de vragen. We stimuleerden de medeteamleden (gemiddeld 6 mensen in het team) om elkaar vragen te stellen. Dat lukte nog niet altijd. We waren als begeleider vooral gespreksleider en probeerden te borgen dat iedereen aan bod kwam en dat gezegd werd wat gezegd zou moeten worden. Ook stimuleerden we onderling contact tussen de teamleden.

Aan het einde van deze bijeenkomst werd vooruitgeblikt naar het vervolg. Er werd gekeken wat iedereen daarin nodig had. Dit betekende dat er na deze sessie een aantal ontmoetingen plaatsvonden, soms individueel en soms met het team. Zo had de manager met een team dat werkdruk ervoer een gesprek om uit te zoeken wat daarin op dat moment nodig zou zijn.

Het ontwikkelen van een team- en individueel perspectief op zelfsturing.

In een vierde teamsessie werkten we met de hoofdvraag: ‘Het is oktober 2021 en jullie zijn een half jaar als zelfsturend team op weg. Hoe ziet het er dan uit? Wat lukt er en wat nog niet? Wat gaat er dan al goed?

Deze hoofdvraag bestond uit een aantal sub vragen als: wanneer en waarvoor heb je je leidinggevende dan nodig en hoe gaan jullie dan om met ontevreden klanten? Het doel van deze bijeenkomst was om een gemeenschappelijk beeld te hebben van het werken in een zelfsturend team. Omdat het belangrijk is om te weten of teamleden er hetzelfde in zitten en of verschillen ervaren. De verwachtingen worden verhelderd en waar het gesprek over gevoerd moet worden, ook.

Het team kwam in anderhalf uur bij elkaar. We werkten met het programma Miro. Alle teamleden mochten daarin hun eigen bord maken: “een visualisatie van oktober 2021.” Ze zagen elkaars borden en iedereen presenteerde zijn/ haar bord aan de rest van de groep. Toen dat klaar was, gingen ze in duo’s kijken waar de overeenkomsten en de verschillen tussen de borden bestonden. De verschillen en overeenkomsten werden hiermee voor de teamleden helder. Ook werd voor de manager en voor ons als begeleider duidelijk hoe verschillend de teams zijn. Sommige teams waren vooral bezig met hoe werken wij dan samen en welke waarden omarmen wij als team.? Andere teams legden meer de nadruk op hoe het werk te regelen en te organiseren. Per team werd daarmee ook scherper wat mogelijke aandachtpunten in hun ontwikkeling zouden zijn.

Hoe nu verder?

Na deze sessie heeft de manager met de teams de volgende stappen in het veranderproces geschetst. Het bleek voor de teams belangrijk om te weten hoe het veranderproces er verder uit ziet en wat hen te wachten staat. De manager lichtte onder meer de volgende stappen toe: het trainen van de medewerkers om meer allround te worden en meerdere werkzaamheden te kunnen verrichten. In termen van zelfsturing: ‘om maximale uitwisseling tussen teamleden te garanderen en dus maximaal flexibel te kunnen zijn.’ Ook gaan de medewerkers met klanten in gesprek om te weten hoe klanten kijken en denken en wat dat betekent voor de wijze waarop ze hun werk organiseren. Ook gaan ze resultaat doelstellingen met hun manager afspreken en zal er in het najaar aandacht zijn voor de individuele verschillen in het team en wat dat betekent voor ieders rol.

Op dit moment vinden de trainingen plaats en wordt er gewerkt aan de techniek om dit mogelijk te maken. Er is een grote wens om binnenkort ‘live’ te kunnen.

Wat werkte er en wat waren de voordelen van online?

Het plannen van een teamsessie is normaliter erg lastig. Mensen moeten van de werkvloer af en je moet rekening houden met vrije dagen en parttime werken. Door de ontmoeting online te laten plaatshebben werd dit gemakkelijker. Ook medewerkers die beperkt inzetbaar waren vanwege verzuim of verlof, konden zo nu en dan gemakkelijker aanhaken omdat het een relatief korte sessie van anderhalf uur was en dat ze vanuit huis deelnamen. Offline was dit ons nooit gelukt. Je kunt dus tempo maken en de vaart erin houden als dat wenselijk is.

Het ieder voor zich werken aan een eigen bord werkte heel goed. Dus wat je normaal met elkaar in een kamer doet (dus brainstormen en nieuwe ideeën op doen, deden de medewerkers nu op zichzelf. Ze presenteerden online hun eigen verhaal en ieder individueel teamlid en zijn/ haar ideeën kwamen echt in het ‘zonnetje te staan.’ Ze hadden in het ontwikkelen van hun bord weinig mogelijkheden om met anderen te overleggen en daarmee werd het dus ook echt hun eigen verhaal en niet beïnvloed of gekleurd door anderen.

Je kunt dus best ook veel online. Een belangrijke voorwaarde is echter wel dat de manager dichtbij blijft in het proces. Het nemen van initiatief richting de medewerkers om in contact te blijven met hen en te weten wat er bij hen speelt, is nodig.

Maar wat lukte niet of minder goed?

Als er spanningen zijn, is het lastig te bespreken. Ook het confronteren en stellen van vragen die gevoelig liggen, lukt enigszins, maar echt daarop kunnen doorpakken, is lastig. In dat soort situaties is het niet altijd comfortabel voor teamleden en ook als begeleider is dat dan lastig. Je mist toch informatie over ‘de gevoelige snaren’ en wat er nodig is om in verbinding te blijven.

Teamleden geven aan heel graag live bij elkaar te zitten en zij missen ook echt het face to face contact. We gaan zien wat er gebeurt wanneer iedereen weer naar kantoor kan. Het zal dan ook duidelijk worden wat de online-inspanningen echt opgeleverd hebben.


zelfsturing

Meer over MariekeWerkt

Ben je geïnteresseerd in het Programma Gezondheid & Verzuim voor Team? Of wil je meer weten over MariekeWerkt?

Naar programma