Veel organisaties willen meer verantwoordelijkheid voor medewerkers, meer zelfregie en eigenaarschap op de werkvloer. Zelforganiserende teams zouden daar een bijdrage aan kunnen leveren. Maar, hoe moet dat nu? Uit onderzoek dat wij in 2015 al onder 3000 zorg medewerkers deden [1] bleek dat bijna 75% van de medewerkers het idee had dat zelfsturing opgelegd was. Het is denkbaar dat medewerkers zich dan in eerste instantie toch het slachtoffer van de verandering voelen en hoe gaan zij zich dan initiatiefrijk gedragen, verantwoordelijkheid nemen en zelfregie ervaren? Dit was een vraag die een van onze klanten even geleden aan ons stelde.

Wanneer ervaar jij eigenaarschap?

De directeur vertelde: “In onze organisatie merken we veel weerstand bij medewerkers voor deze verandering. Zelf zijn we enthousiast over de plannen naar zelforganiserende teams. We willen dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor een groep klanten en dat zij alert zijn op wat er moet verbeteren. En als er een probleem is willen we niet dat ze dat bij een ander team/ afdeling laten, maar regie daarop nemen. En dat betekent dat medewerkers niet wachten tot iemand anders het probleem voor ze oplost.”

Aan de directeur stelde ik de vraag: Waar voel jij jezelf eigenaar van? “Van mijn weekend”, antwoordde hij. En hoe komt dat? “Nou, ik kan doen wat ik wil en ik maak de keuzes, tenzij mijn vrouw ineens een ander programma bedenkt waar ik niet van op de hoogte ben.”

Zelf kunnen bepalen, zelf mogen bepalen en invloed hebben blijken belangrijke voorwaarden waaronder eigenaarschap en zelf regie kan ontstaan. Wat zou er dan nodig zijn in het proces naar zelforganisatie, vroeg ik aan de directeur? Daar kon hij op dat moment nog niet echt een goed antwoord op geven. [2]

Een voorbeeld van mijzelf

Ik gaf ter plekke een voorbeeld van mezelf. Heel lang wilde vooral mijn man leren kitesurfen. Hij was zo enthousiast en het leek hem natuurlijk helemaal te gek als ik ook mee zou doen. Ik wilde geen spelbreker zijn, maar ik zag het eigenlijk niet zitten. En elke keer als er dan weer zo’n mooie wind was en hij klaarstond om te gaan, haakte ik af…. Geen tijd, moe, hoofdpijn, je kent het wel. Tot het moment dat ik er wat langer bij stil stond en dat ik me bedacht dat het kiten naast al mijn andere hobby’s zoals zeilen gewoon teveel was. Zo hebben we ook nog een zeilbootje. En toen ik dat begon te zeggen tegen mijn man, dus dat het teveel was, ging hij mij vertellen hoe bijzonder leuk dat kiten toch is en dat het kitesurfen het zeilen niet in de weg staat want dat doe je met minder wind dan het kiten. Totdat we deze zomer besloten om onze bootje te verkopen aan een enthousiaste, hoefde die dus niet meer te concurreren met het kitesurfen. Ik ervoer ruimte voor het kitesurfen. Ik zei tegen mijn man. Nu de boot niet meer in de weg zit, ga ik het kiten doorzetten.

Om ervoor te kiezen en het kiten te omarmen ben ik eerst dus gaan uitzoeken wat ik er werkelijk van vond en wat mijn belemmering was.

Vertragen en werkelijk open staan voor wat mensen bezighoudt

Willen mensen regie kunnen nemen, zich eigenaar kunnen voelen, dan hebben ze zich ertoe te verhouden. Ze hebben zich de vraag te stellen: wat vind ik er nu werkelijk van? En dat kost dus ook wat tijd. Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan het idee en om hun primaire reacties te kunnen uiten. De directeur realiseerde zich ook dat hij tijd had gehad om aan het idee naar zelforganisatie te wennen en er beelden bij te maken hoe dat er uit zou zien. Waarom zouden medewerkers deze tijd niet ook gegund moeten worden? Tegelijkertijd beluisterde ik bij de directeur en zijn collega’s een stevig oordeel over medewerkers die negatief zijn over de plannen. ‘Mensen die nooit willen veranderen.’ Ik adviseerde de directeur en zijn collega’s om daarom richting medewerkers juist de vraag te stellen: ‘Waar zit je zorg?’ Door juist te vragen naar het kritische geluid en daarbij nieuwsgierig te zijn, kwam het werkelijke verhaal op tafel dus wat mensen werkelijk bezighoudt.

Meningen hoeven niet te veranderen; ze zijn er gewoon

Vaak zie je dat de initiatiefnemers van een organisatieverandering medewerkers gaan blijven overtuigen van hun fantastische plan. Net als dat mijn man mij steeds overtuigde van die fantastische sport, het kiten. Ook zie je dat de mening van medewerkers wel gevraagd wordt, maar dat als je te negatief of te kritisch bent, dat het niet okay is.

Met de introductie van veranderingen heb je dus ergens te vertragen. Ruimte te maken voor wat mensen er echt van vinden: negatief, positief, wat er ook is. En belangrijk is dat je medewerkers er niet van gaat overtuigen dat ze hun mening niet mogen hebben. Je hoeft eigenlijk dus weinig met de mening behalve ernaar te luisteren en soms te vragen naar suggesties en oprecht begrip te tonen.

Zelfregie kan ontstaan, ook al is het niet het eigen plan van medewerkers, als ze gevoel hebben en werkelijk geloven invloed te kunnen uitoefenen en dus het tempo kunnen bepalen, voor dat moment en werkelijk kunnen zeggen wat ze ervan vinden. En dus ook hoe het voor hen persoonlijk is.

Maar hoe lang mag dit vertragen duren?

Ik kan me voorstellen dat management bereid is om te vertragen, gehoor te geven en bereid is om ook nieuwsgierig te kunnen luisteren naar alle meningen die er zijn, ook al ‘passen ze niet in het straatje van het management.’ Hierbij zullen vele managers ook in staat zijn om deze meningen te horen zonder ze te willen of moeten veranderen.

Tegelijkertijd wil je op een gegeven moment wel ook een volgende fase in. Wanneer dat kan zodat het gros van de medewerkers die de verandering betreft er klaar voor is? Daar is natuurlijk geen gouden regel voor. Er komt een zeker natuurlijk moment ‘Het moment’ om te vragen wat medewerkers nodig hebben om de volgende stap te maken. Vaak merk je dat vanzelf: ‘alles is dan gezegd en gehoord.’ Een enkeling heeft dan nog iets dat hij/ zij kwijt wil.

Wat is er voor jou nodig om een volgende fase in te gaan en wat kun jij zelf betekenen?

Als er zo’n moment ontstaat waarin alles gezegd en gehoord is, is het moment daar om uit te zoeken met medewerkers wat er voor hen nodig is om een volgende fase in te gaan. Dus de vraag die iedereen persoonlijk te beantwoorden heeft is: wat heb jij nodig en wat kun jij er zelf in betekenen?

Met deze vraag wordt ‘het zelf kunnen bepalen’ van de medewerker aangesproken. Dit is wat de directeur in ons voorbeeld noemde als zelfregie: het zelf kunnen bepalen. De boodschap is dat de verandering hoe dan ook wel doorgaat, maar dat je ook mee bepaalt in de wijze en het tempo waarop het gaat. Bovendien heb jij er zelf ook een verantwoordelijkheid in.

Al met al kun je een verandering naar zelforganisatie initiëren en tegelijkertijd eigenaarschap en zelfregie bij medewerkers verkrijgen. Vertragen, meningen horen en vervolgens de vraag te stellen: wat heb jij nodig om mee te gaan in deze verandering en hoe draag jij daar zelf aan bij, helpen daarbij.


[1] Beknopte analyse van Expeditie naar verzuim in ZZZ-teams (MariekeWerkt)


[2] Lees ook de artikelen: ‘Eigenaarschap en regie in zelforganiserende zelfstandige teams‘ en ‘Eigen regie op gezondheid en verzuim: daar is meer voor nodig

zelfsturing en regie

Meer over MariekeWerkt

Ben je geïnteresseerd in het Programma Gezondheid & Verzuim voor Team? Of wil je meer weten over MariekeWerkt?

Naar programma