In het artikel van het NRC van zaterdag 2 februari 2019: veel bedrijven draaien zelfsturing terug en stellen weer managers aan. Is dit het einde van een hype die het gevolg was van het succes van Buurtzorg en “een hele industrie van adviesbureaus en managementgoeroes” die daarop insprongen, vragen zij zich af?

Als ik het artikel lees bekruipt me het gevoel dat we afstevenen op de volgende hype: de managers terug. Want wederom, en we zien dat in de praktijk bij verschillende organisaties terug, wordt zonder grondige analyse gekozen voor de volgende structuuroplossing. Een van de dingen die mij bijvoorbeeld triggerde in het artikel was de opmerking: “Dus als je dan een telefoon aan wilde schaffen of een nieuwe collega wil aannemen heb je alsnog 3 handtekeningen nodig. De teams begonnen vragen te stellen of ze eigenlijk wel zelfsturend waren: we mogen niks besluiten”. De oplossing: een manager.

Die manager moet ook het probleem oplossen van ongelijke taken in het team. Planning weer overnemen van medewerkers en dus die telefoon regelen, of die nieuwe collega. Heeft het team dan behoefte aan een manager, of aan een hulpje? Bovendien wordt er geen oplossing gezocht voor het nodig hebben van 3 handtekeningen, het wordt gelegitimeerd, want er is weer een manager.

Gevaar op herhaling

Maar bovenal bestaat het gevaar dat er een herhaling vindt van wat we hebben gezien bij de invoering van zelfsturing: er wordt gekozen voor een structuuroplossing zonder het gesprek te voeren. Waar is die manager dan van? Wat heeft het team nodig en wat heeft een manager dan nodig om succesvol te zijn? Om werkelijk van toegevoegde waarde te zijn? Zelfsturing was de oplossing niet, het is maar de vraag of de manager dat wel gaat zijn.

Veel organisaties hadden bij de invoering van zelfsturing niet helder wat hun doel daarmee was. Flexibeler zijn of kostenbesparing? Meer werkplezier door autonomie? Elk van die doelen leidt tot andere oplossingen, andere teams en een andere regelbehoefte. Als de regelmogelijkheden van een team dan niet aansluiten bij de regelbehoefte gaat het wringen.

Hoe dan wel?

Als het gesprek gevoerd wordt over waar het wringt ontstaat zicht op wat er wel zou helpen. Dan zou je bijvoorbeeld die drie handtekeningen, dat gebrek aan regelmogelijkheden van het team ontmaskeren en kunnen verhelpen. Want als we een manager mandaat kunnen geven, dan zouden we dat toch ook aan het team kunnen geven? Waarom wordt daar niet alsnog voor gekozen? Als we hebben nagelaten om rekening te houden met verschil in opleidingsniveau in een team dan kunnen we ook samen met het team kijken naar hoe daar mee om te gaan. Als digitale vaardigheden ontbreken kunnen we die mogelijk trainen.

Dat zal niet altijd de oplossing zijn. Als we voor de dingen die we nagelaten hebben bij de invoering van zelforganisatie niet het alsnog doen, alsnog de mogelijkheid onderzoeken maar in plaats daarvan een nieuw model, dus weer een manager aan het roer invoeren, zal ook dát niet werken.

Kijk goed wat je ook alweer wilde en waarom. Kijk hoe je daaraan bijdraagt. Wat heb je gedaan en wat was het effect? Het zijn allemaal vragen die kunnen helpen.

Voldoende autonomie blijft belangrijk

Want datzelfde NCR publiceerde op 31 januari een artikel over werkdruk en toename in het aantal burn-outs en de rol van autonomie, zelfstandigheid daarbij. Een belangrijke oorzaak van werkdruk is het stellen van hoge eisen en weinig autonomie. Medewerkers zijn in de afgelopen jaren autonomie wellicht belangrijker gaan vinden. En laten we eerlijk zijn, toen we 10 jaar geleden nog overal managers hadden werd daar ook over geklaagd. “Hoogopgeleid personeel loopt weg omdat ze bij zelfsturing te weinig met verpleging bezig kunnen zijn.” Het zou toch jammer zijn als de volgende hype “de manager weer terug” ervoor zorgt dat medewerkers weglopen omdat ze onvoldoende autonomie ervaren?

© 2019 MariekeWerkt