Wie moet er iets doen aan het voorkomen van burn-out en verzuim? Ben Tiggelaar schreef er in februari van dit jaar een column over in het NRC waarin hij een onderzoek aanhaalde waaruit blijkt dat de leidinggevende daar een hele belangrijke rol in heeft (NRC 21-02-20). Zo is communicatie en ruggensteun van de manager een belangrijke succesfactor in het voorkomen van stress en burn-out. In zijn column betoogt de schrijver dat er vaak teveel gevraagd wordt van de medewerker zelf. Wij horen ook van veel klanten dat zij zich richten op het vergroten van de individuele weerbaarheid. Het richten op vooral de leiders wordt zo nu en dan verwaarloosd. In dit blog geven we een logische verklaring hiervoor en beschrijven we een alternatief.

Vergroten individuele weerbaarheid

Wij krijgen uit de gesprekken met HR en verzuimspecialisten uit de zorg op dit moment de indruk dat een groot deel van de aangeboden interventies om vitaliteit te bevorderen juist gericht is op het vergroten van de weerbaarheid van de individuele medewerker. Wellicht is dit niet raar en zeker niet toevallig. Met de komst van zelfstandige/ zelforganiserende teams zijn het aantal leidinggevenden in organisaties drastisch verminderd. Teams en medewerkers zijn hierdoor waarschijnlijk meer op zichzelf aangewezen en minder op hun ‘superieuren’. Het bieden van interventies voor individuele medewerkers om zelf fit en vitaal te blijven liggen dan meer voor de hand. 

Teamsupport

In de column van Tiggelaar wordt weinig gezegd over een derde interventie mogelijkheid in de preventie van stress en burn-out, namelijk het mobiliseren en benutten van de kwaliteiten die teams hebben.

Al vanaf de jaren zeventig van de vorige eeuw wordt in divers onderzoek aangetoond dat peer support (steun van collega’s) een positieve rol speelt in het welzijn van medewerkers. In het afgelopen jaar zien we door corona dat er steeds meer teamsupportprogramma’s worden aangeboden. Bijvoorbeeld programma’s waarmee teams leren om elkaar te steunen tijdens incidenten/ trauma’s.

Elkaar helpen is van alledag

Hoe mobiliseer je teams om samen de schouders eronder te zetten in het vitaal houden van niet alleen jezelf, maar ook van collega-teamleden? Het bieden en krijgen van hulp en het bieden van steun kennen we allemaal. De hele dag door zijn we er voor anderen. We denken mee, we bieden hulp aan vrienden, aan kinderen, aan onze ouders en aan partners. Vaak doen we dat intuïtief omdat we aanvoelen of denken aan te voelen wat die ander nodig heeft aan steun. Het lijkt op het eerste gezicht dus helemaal niet zo ingewikkeld om sociale steun in teams te organiseren.

Steun niet altijd positief

In het werk ligt het krijgen van steun en het bieden van steun aan collega’s soms wat gevoeliger. In wetenschappelijk onderzoek zien we dan ook tegengestelde resultaten over het effect van sociale steun in organisaties. Sociale steun van collega’s blijkt niet altijd positief uit te pakken. Een verklaring die hiervoor wordt gegeven, is dat de aard van de steun die iemand van zijn collega krijgt niet past bij de behoefte die de persoon heeft aan steun. In dit geval spreken wel van ‘mismatching’. Een voorbeeld hiervan is dat iemand het probleem voor de ander probeert op te lossen (instrumentele steun geeft) terwijl de ander alleen maar behoefte heeft aan een luisterend oor (emotionele steun). Een andere verklaring voor het niet positief ervaren van sociale steun door collega’s onderling, is dat er geen sprake is van een vertrouwensrelatie. Hierdoor wordt steun niet geaccepteerd. Immers, als je je collega niet vertrouwt, wil je ook niet door die persoon geholpen worden.

Om sociale steun als positief te ervaren, is er in ieder geval een goede relatie nodig in het team. Daarnaast is het belangrijk om te weten welke behoefte aan steun er is. Het zou dus goed zijn om en aan teambuilding te doen en om te weten wat de verwachtingen zijn en behoeften aan steun.

Collegiale (team) steun rondom inzetbaarheid

Wij onderzochten samen met teams hoe zij elkaar op het gebied van inzetbaarheid kunnen steunen en welke afspraken zij met elkaar willen maken.

Dit resulteerde in een programma waarbij teams vragen met elkaar beantwoorden als:

  • Hoe wil jij dat het team contact met jou heeft als je niet kan komen werken?
  • Hoe helpen we elkaar in het team om goed en gezond in ons vel te zitten?
  • Als je signaleert dat het niet lekker gaat bij de ander, maak je dat dan bespreekbaar en hoe zou je dat willen?

Door de verwachtingen te kennen ontstaat begrip en kun je er veel gerichter voor een ander zijn.

Moeten we de leidinggevende nu verwaarlozen?

Nog even terug naar die leidinggevende. Want moeten we die nu verwaarlozen nu er zelforganiserend gewerkt wordt? Logischer wijze hangt dit af van de nabijheid en de relatie die medewerkers hebben met de leidinggevende. Als de leidinggevende op grote afstand is, de relatie ‘dun is’ en er geen sprake is van vertrouwen, dan zal ook (zo blijkt uit wetenschappelijke literatuur) steun vanuit de leidinggevende maar beperkt zin hebben. Het investeren in een goede band tussen leidinggevende en medewerkers en aandacht hebben voor wat hun behoefte is, zou natuurlijk tot een absolute aanbeveling behoren. Leidinggevenden moeten er dan wel zijn, net als de bereidheid om te investeren in een relatie met de teams en hun individuele medewerkers. Het inzetten op het vergroten van de individuele weerbaarheid en teamweerbaarheid en -steun zijn bij het werken in zelforganiserende teams een logische keuze.

Leidinggevende vs zelforganiserend team in oplossen van verzuim

Meer over MariekeWerkt

Ben je geïnteresseerd in het Programma Gezondheid & Verzuim voor Team? Of wil je meer weten over MariekeWerkt?

Naar programma